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Course of studies
Diese Literaturarbeit hat zum Ziel, für die heutige Personalentwicklung Anhaltspunkte zu liefern, bezüglich der Integration von digitaler Lehre, Blended Learning und der Förderung Intergenerationaler Lernprozesse im Unternehmen.
Der Bildungsbereich in der betrieblichen Fort- und Weiterbildung sieht sich einer höchst heterogenen Belegschaft gegenüber, die darin befähigt werden muss in einer sich stetig verändernden digitalisierten Welt zu arbeiten und zu lernen. Die Intergenerationalität kann hier als Ressource angesehen werden, wenn die richtigen Räume für Begegnung und das gemeinsame altersübergreifende Lernen geschaffen werden. So kann Fachwissen ausgetauscht, Vorurteile abgebaut und soziale Netzwerke gestärkt werden. Selbst bis ins hohe Alter sind Menschen fähig zu lernen, wenn ihnen bedarfsgerechte Bildungsmaßnahmen zur Verfügung gestellt werden und ein arbeitsnahes Lebenslanges Lernen ermöglicht wird. Auch die digitale Lehre kann hier einen Nutzen erbringen, wenn sie didaktisch sinnvoll ausgerichtet und implementiert wird. Voraussetzungen dafür sind die entsprechenden Infrastrukturellen Zugangsmöglichkeiten sowie die Medienkompetenzen der Mitarbeiter, die sie brauchen, um mit Medien effizient umzugehen. Blended Learning kann eine gute Möglichkeit für die betriebliche Bildung bieten, digitale Lehre wertschöpfend mit analogen Lehrmethoden zu verknüpfen, um so individuelle, flexible und effektive Lernangebote für Mitarbeiter anzubieten. Durch die hohe Flexibilität und den großen Gestaltungsfreiraum eines Blended Learning Angebots, besteht für jedes Unternehmen die Möglichkeit ein Konzept zu entwickeln, dass auf die eigenen Mitarbeiter, Rahmenbedingungen und Ressourcen zugeschnitten ist. Der Personalentwicklung kommt hier die essenzielle Aufgabe zu, diese Konzepte strukturiert und didaktisch sinnvoll zu konzipieren und digitale Medien dort einzubinden, wo sie als nützliche Ergänzung oder Erweiterung eingesetzt werden können. Die flexible Rahmung des Blended Learning und seiner Ausgestaltung, die auf selbständiges und aktives Lernen abzielen, können bei erfolgreicher, Lerner-zentrierten und didaktischen Ausrichtung auch als ein Raum für altersübergreifende Begegnungen genutzt werden, um Intergenerationelles Lernen zu fazilitieren. Die Ausrichtung auf die Zielgruppe und dem Fokus auf der Förderung selbständigen Lernens, Lebenslangen Lernens und intergenerationeller Lernprozesse sind dabei die Grundlagen, nach denen die Personalentwicklung digitale Lehre und Blended Learning unternehmensspezifisch ausrichten muss.
The working world of industrial production has evolved greatly in the last decades due to advancing technologies, digitalization and globalization. Corporate learning has become an important part of organizational development, making it possible to better understand and adapt to changes in the future. In manufacturing, the competency standards have increased, especially for first line managers, who represent a highly heterogeneous group. The aim of this paper is to find out the current competence requirements for shift leaders, the most relevant learning methods nowadays and how these methods will be changed or expanded in the context of corporate learning in the future. Therefore, semi-structured interviews were conducted with experts from human resources management and evaluated by using the qualitative content analysis. The subtle difference between good and very good shift leaders lies in their personal attitude, social and strategic competencies. Regarding the question of
how shift leaders learn, the experts particularly emphasized coaching and mentoring programs. In the future, however, more emphasis will be placed on self-directed e-learning programs in production.
Demografische Entwicklungen, wie der zukünftige Nachwuchskräftemangel aufgrund einer alternden Gesellschaft und dem Geburtenrückgang, stellen Unternehmen zunehmend vor neue Herausforderungen. Die Personalentwicklung im Unternehmen muss, auf die aus den verschiedenen Entwicklungen resultierenden Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeitenden in einzelnen Lebensphasen angepasst werden.
Daraus ergibt sich folgende Forschungsfrage: Wie kann Maxon seine Personalentwicklung, unter Berücksichtigung der Ziele und Ressourcen des Unternehmens, anpassen, sodass die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in ihren Lebensphasen befriedigt werden und gleichermaßen attraktive Angebote für jede Generation verfügbar sind?
Um diese Forschungsfrage zu beantworten, wurden qualitative Interviews mit Mitarbeitenden des Unternehmens durchgeführt. 16 Mitarbeitende aus dem technischen und kaufmännischen Bereich wurden zu den Themen Lebens- und Berufsphasen, Personalentwicklung, sowie zwei weiteren Benefits, betriebliches Gesundheitsmanagement und Sozialleistungen, befragt. Die Interviews geben Aufschluss über die Bedürfnisse der befragten Personen in den unterschiedlichen Generationen und Lebensphasen. Es geht hervor, dass vor allem Flexibilität in der Einteilung der Arbeitszeit eine große Rolle spielt. Dies trifft vor allem auf die befragten Personen, in der Lebensphase Elternzeit, Pflege oder selbst initiierte Weiterbildungen, zu. Auch der Wunsch nach einer flexibleren Gestaltung der Personalentwicklung wird geäußert. Dies kann vor allem durch Online-Weiterbildungen realisiert werden, die rundum positiv bewertet werden. Persönlichkeitsentwicklung und mentale Gesundheit haben vor allem bei der Generation X und Y einen hohen Stellenwert. Diese Generationen äußern das Bedürfnis, diese Themen im Rahmen der Personalentwicklung intensiver zu behandeln, um Stress und Burnout vorzubeugen. Die befragten Personen der Generation 50+ wünschen sich mehr Personalentwicklungsangebote für ihre Altersgruppe. Bei dem Umgang mit digitalen Medien ist bei dieser Generation ebenso Entwicklungsbedarf festgestellt worden.
Gesellschaftliche Megatrends und ihre Auswirkungen stellen insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen vor große personelle Herausforderungen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit der Frage, wie KMU, vor dem Hintergrund der häufigen Problematik mangelnder Führung und Personalentwicklung und unter Einbeziehung der Mitarbeiter und Führungskräfte, eine „echte“ Führungskultur etablieren können. Hierfür wird mittels einer reinen Literaturrecherche ein Leitfaden erarbeitet, der auf die für KMU typische Struktur und Größe abgestimmt ist und geeignete Maßnahmen und Instrumente zur Führung und Entwicklung der Mitarbeiter sowie Befähigung der Führungskräfte für ihre Führungsrolle aufzeigt. Damit ist auch das Ziel der Arbeit definiert. In den einzelnen Kapiteln werden die generelle Situation und Problematik von KMU hinsichtlich der Themen Personalführung und -entwicklung behandelt. Ebenso wird der Führungsbegriff näher beleuchtet, sowie die wichtigsten Aufgaben und Anforderungen, die sich an Führungskräfte stellen, genauer betrachtet. Als Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Etablierung einer Führungskultur in KMU hat sich insbesondere der institutionalisierte Einsatz von Mitarbeitergesprächen als ein zentrales Führungsinstrument herausgestellt.
Das an der Hochschule Furtwangen University angebotene Outdoor-Wildwassertraining (WWM-Seminar) verknüpft die Managementlehre mit dem Kajakfahren auf dem Wildwasser. Studierende können dieses mehrtägige Wahlpflichtfach freiwillig belegen, nehmen an Theorieeinheiten teil und erfahren sowie erproben das Gelernte auf dem Wildwasserfluss. In der vorliegenden Arbeit wird anhand einer Studie überprüft, welche Auswirkungen das WWM-Seminar auf die Management Skills der Studierenden hat. Dafür wurden Teilnehmende (Testgruppe) sowie Nicht-Teilnehmende (Kontrollgruppe) des Trainings mithilfe eines Fragebogens im Pretest-Posttest-Design befragt. Die Auswertungen der Daten durch analytische Statistik zeigen signifikante Verbesserungen der Einschätzungen der Teilnehmenden bezüglich ihrer Managementfähigkeiten und-fertigkeiten. Lernerfolge durch das WWM-Seminar können angenommen werden.
Personal and professional development is a great incentive for many employees to apply for a job with a company. If this is lacking, however, it can also be a reason to look for a new employer. Now it can be assumed that personnel development looks different in every company. Given this diversity, how can you choose a company if you want to continue your education? How should one know how the personnel development in a company is regulated? One can divide company structure and culture into hierarchical, traditional, or agile, known as dynamic and adapting. Are there differences in their ways to develop their employees that could help applicants to know how their development will be in a company? The paper deals with the theoretical investigation of possible differences between the human resource development in agile and in hierarchical organisations, followed by partly-structured expert interviews with experts out of eight companies about how they manage their employee development and exchange of knowledge. They were categorized in agile and hierarchical according to some structural and cultural questions at the beginning.
The question of this paper is, if there are tendencies of the same kind of organization in terms of structure and culture, to also have the same approach of Human resource development. Further the study is conducted to find out if there are differences in the tendencies between hierarchical and agile organizations, as well as where they lie.
The results suggest that there are tendencies of the same kind of organization to have a similar approach to their human resource development. Differences could be found in terms of distribution of responsibility, frequency and content of feedback meetings and used methods for training and knowledge exchange. This is important for companies who want to compare and improve their approach and for people who want to apply to companies but want to know beforehand their responsibility for their training and how the process is going to be.
Vor dem Hintergrund der voranschreitenden Digitalisierung sind die Mitarbeitenden und ihr Wissen integral für die erfolgreiche Umsetzung einer digitalen Strategie in einem Unternehmen. Erschwerend kommt hinzu, dass im Zuge des Fachkräftemangels es insbesondere regionalen und ländlichen Unternehmen schwerfällt, talentierte Mitarbeitende einzustellen und langfristig zu binden. Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit dem ersten Schritt der Kompetenzbildung im Rahmen einer Führungskräfteentwicklung in der Firma Dunkermotoren GmbH: der Identifikation von Talenten. Ziel der Arbeit ist es, ein gesamtheitliches Konzept zur objektiven Talentidentifikation zu entwerfen, um die richtigen Talente anschließend in Entwicklungsprogrammen und Talentpools weiterzuführen. Hierzu wurden verschiedene Instrumente der Talentidentifikation analysiert und auf ihre Umsetzbarkeit in der Dunkermotoren GmbH geprüft. Basis der Analyse bildeten qualitative Interviews mit Führungskräften verschiedener Fachbereiche der Dunkermotoren GmbH sowie des Mutterkonzerns AMETEK, Inc.
A study by the Bertelsmann Stiftung concludes that companies invested around €11.1 billion in training their employees in 2015. This is due to our evolution into a knowledge society, where knowledge represents the competitive advantage for companies. However, in order to be able to benefit from these training investments, a learning transfer must take place on the part of the employees. Constructivist learning theory aims to counteract the lack of learning transfer. Thus, constructivist design principles in the learning environment can make it possible to foster learning transfer. The latest developments in e-learning, such as the use of Web 2.0 instruments or mobile learning, increase the potential to support constructivist design principles and consequently learning transfer. Using qualitative data from 11 semi-structured interviews with professionals in the field of e-learning, this study explores the role of e-learning in transfer of training. The results indicated that e-learning plays an important role in supporting three of the five constructivist principles and this technological support is likely to become even more important in the future. However, regarding the two other constructivist principles, which both concern the social exchange, the results show that employees still prefer a personal instead of virtual exchange for learning purposes.
Das Humankapital eines Unternehmens steigt mit der Qualifikation und Kompetenz seiner Mitarbeiter. Betriebliche Aus- und Weiterbildungen sind unerlässliche Instrumente der Personalentwicklung, um Wissen, als ökonomische Ressource zu verbreiten. Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit der Ermittlung von abteilungsübergreifenden Kompetenzlücken der ebm-papst St. Georgen GmbH & Co. KG. Das asymmetrisch verteilte betriebswirtschaftliche Fachwissen spiegelt sich in den Konfliktaufkommen zwischen dem Finanzbereich und technisch orientierten Führungskräften wider. Im Rahmen einer Bildungsbedarfsanalyse liefert ein Mixed-Method-Ansatz eine qualitative und quantitative Datengrundlage. Die Datenanalyse zeigt, dass Defizite bei der Zusammensetzung der Herstellkosten, Wirtschaftlichkeitsberechnungen und der Aussagekraft von Kennzahlen vorhanden sind. Basierend auf der qualitativen Datenerhebung wurden weitere Defizite in überfachlichen Kompetenzen ermittelt. Nach der Betrachtung der Datenbasis konnten Handlungsempfehlungen erarbeitet werden. Die Querschnittstudie bietet der Personalentwicklung eine Datengrundlage, um Gegenmaßnahmen zur Schließung der Kompetenzlücken, einzuleiten.
Die vorliegende Bachelorarbeit soll einen Überblick geben, was Neurolinguistisches Programmieren ist, ob es funktioniert und wie man es effektiv bei der Entwicklung von Personal verwenden kann. Durch eine Analyse der Literatur werden Ansätze, Theorien und Studien untersucht und ausgewertet. Die Recherche zeigt, dass Studien auf dem Gebiet kein klares Ergebnis zur Wirksamkeit des NLP haben. Dennoch wird es weit verbreitet angewendet. Die Ergebnisse wurden dann in Zusammenhang mit der Personalentwicklung gebracht und diskutiert. Schlussfolgerung ist, dass NLP Techniken die Personalentwicklung effektiver gestalten können, aber mit Bedacht anzuwenden sind.