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Course of studies
Die tiefgreifende digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft stellt Unternehmen und insbesondere deren Controlling vor Herausforderungen. Als Teillösung für den Umgang mit diesen Veränderungen wird in dieser Bachelorarbeit eine Anwendung von Predictive Analytics im Controlling untersucht. Die Anwendung wird geprüft, um zu bestimmen, in welchen Bereichen und unter welchen Bedingungen es durchführbar ist, um anschließend beurteilen zu können, ob das Verfahren praktisch anwendbar erscheint. Das Vorgehen beruht auf einer deduktiven Methode und soll durch logische Verknüpfung Rückschlüsse auf die gewünschten Elemente ermöglichen. Als Ergebnis dieser Arbeit wurde eindeutig festgestellt, dass das Verfahren im Controlling anwendbar ist und in den unter-suchten Bereichen deutlich effektivere Prozesse ermöglicht.
Während der Digitalisierung stehen viele Bereiche des Unternehmens vor einer digitalen Transformation. Das Controlling steht auch vor großen Veränderungen, die viele Chancen und Risiken mit sich bringen. Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen der Digitalisierung und der damit verbundenen neuen Technologien wie Big Data, Business Analytics und Machine Learning auf das Controlling zu übertragen. Es stellt sich die Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf das Controlling haben wird und wie sich die Rolle des Controllers in Zukunft ändern wird. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurden die neuen Technologien definiert und auf das Controlling übertragen. Mit Hilfe wichtiger Studien war es möglich, die Rollen des Controllers in der Zukunft zu definieren und die Chancen und Risiken zu erläutern. Als Ergebnis dieser Arbeit wurde festgestellt, dass das Controlling vor weitreichenden Veränderungen steht und der Einsatz neuer Technologien die Rolle des Controllers verändern wird. Die Ergebnisse sind im Fazit zusammengefasst.
The current dashboard reporting of the Key Account Management of Adolf Würth GmbH & Co. KG indicates that management reporting in companies is still characterized by extensive manual effort, although various digitalization technologies offer possibilities to make reporting more efficient and effective. Therefore, this thesis deals with the digital transformation of controlling and primarily one of its central components - reporting. The main technologies available for reporting purposes will be identified by examining relevant literature. Regarding the manual dashboard reporting of the Key Account Management of Adolf Würth GmbH & Co.KG, requirements and recommendations for the conceptualization and implementation of a digital reporting will be described and summarized. It can be stated that the requirements differ from traditional reporting in many aspects, and it is recognizable that an interaction of different dashboard reporting elements is essential to establish a successful, digital reporting solution. As a result, it has been shown that an automated dashboard based on a BI-infrastructure has led to an enhancement in productivity and an extended information basis. Furthermore, it will be discussed that the challenges of new processes are driving controllers to extend their competence profiles.
Würth Elektronik eiSos GmbH & Co. KG ist ein Unternehmen mit mittelständischen Wurzeln, welches trotz seines rasanten Wachstums seine mittelständischen Strukturen und Charakteristika beibehalten hat. Viele solcher Unternehmen sehen sich aufgrund ihrer mittelständischen Besonderheiten gegenüber Großunternehmen anderen Herausforderungen konfrontiert – so auch in der Thematik Personalcontrolling. Diese Besonderheiten finden in der Literatur allerdings nur in den seltensten Fällen Beachtung. Es ergeben sich zwangsläufig andere Anforderungen an Personalcontrolling unter diesen Bedingungen. Diese Arbeit geht der Fragestellung nach, wie Personalcontrolling unter mittelständischen Bedingungen und somit unter Berücksichtigung der speziellen Rahmenbedingungen und Charakteristika gestaltet werden kann. Auf Basis eines Überblicks relevanter Literatur sowie einer Analyse des Ist-Zustands des aktuellen HR Reports der Würth Elektronik eiSos GmbH & Co. KG, soll diese Frage beantwortet werden.
Das Ziel in der vorliegenden Arbeit ist es, die Frage zu beantworten, welche Chancen und Hindernisse sich durch die Digitalisierung im Controlling ergeben. Um diese Fragestellung auf die Praxis zu beziehen, wird das Konzept und die Einführung eines Prototyps beschrieben, der die Digitalisierung und insbesondere die Prozessautomatisierung im Materialkosten-Controlling der Mercedes-Benz AG vorantreiben soll. Der Zusammenhang zwischen dem theoretischen und praktischen Teil wird hergestellt, indem untersucht wird, ob die in der Fachliteratur vorgeschlagene Methode der Prozessautomatisierung auf das Praxisbeispiel der Mercedes-Benz AG passt. Zur Beantwortung der theoretischen Forschungsfrage wurde eine umfangreiche Literaturrecherche durchgeführt, während die praktische Forschungsfrage mit Experteninterviews fundiert wurde. Die Arbeit untersucht den Einsatz von digitalen Technologien und IT-Systemen im Controlling und stellt fest, ob die Unternehmen in der Lage sind, Digitalisierung in der Praxis umzusetzen. Die Herausforderungen dabei sind das Vorhandensein einer korrekten Datenbasis und die Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeitenden. Auf Basis der vorliegenden Arbeit wird empfohlen, sich stärker auf eine vollständige und korrekte Datenbasis und auf eine kohärente und umfangreiche Integration der Systeme zu konzentrieren.
Aufbau eines Controllings für den Bereich Forschung und Entwicklung für die Firma Bruker Optik GmbH
(2015)
Der Bereich Forschung und Entwicklung trägt sehr stark zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bei. Heutzutage werden die F&E-Aufgaben jedoch immer komplexer, weshalb die Kosten in diesem Bereich kontinuierlich ansteigen und ein verlässliches F&E-Controlling somit unentbehrlich ist. Bei der Bruker Optik GmbH soll ein solches F&E-Controlling zur langfristigen Erfolgssicherung aufgebaut werden. Die vorliegende Arbeit wurde in erster Linie mit der
Absicht verfasst, diesem Unternehmen mit fachlichem Wissen sowie praktischen Handlungsvorschlägen, während der Verbesserung bzw. der Stärkung des Unternehmenscontrollings beiseite zu stehen. Genauer gesagt trägt diese Arbeit einen erheblichen Teil zum Aufbau eines Bereichscontrollings für Forschung
und Entwicklung bei, da die Tätigkeiten des Controllings in diesem Unternehmen zur Zeit noch auf Gesamtunternehmensebene basieren und auf Bereichsebene nur wenig detailliert sind. Die kaum vorhandene Transparenz der F&E-Kosten und die somit entstehende Schwierigkeit für die einzelnen Entwicklungsleiter ihre Abteilung effizient leiten zu können, stellen das Hauptproblemfeld des Controllings dar, bei dem es wichtige theoretische und praktische Lücken zu schließen gilt. Auch die F&E-Projektleiter benötigen zuverlässige Informationen auf Kostenträgerebene, um den Überblick über bereits verbrauchte Ressourcen und das Restbudget der Projekte behalten zu können. In der vorliegenden Arbeit werden für diese praktischen Probleme Lösungskonzepte vorgestellt, die dann später die Basis für das neue F&E-Controlling der Bruker Optik GmbH darstellen sollen. Eine empirische Untersuchung sowie Befragungen bzw. Interviews mit Führungskräften im Entwicklungsbereich des Unternehmens unterstützen den Aufbau des Bereichscontrollings dabei erheblich.
Aufgrund der Komplexität der Aktivitäten im F&E-Bereich, berücksichtigt das aufgebaute F&E-Controlling neben der Projekt- und Abteilungsebene, ebenfalls die Ebene der Produktlinien. Die zu entwickelnden Tools im Rahmen der Forschungsarbeit werden in dem Programm „Microsoft Excel“ bearbeitet und dargestellt, wobei die Basis- Daten hauptsächlich aus dem Unternehmens-SAP stammen.
Im Gegensatz zum privaten Sektor sind Non-Profit-Organisationen oft dazu verpflichtet, Verwaltungs- und Betriebskosten unter den wachsamen Augen der Gemeinden oder Spender zu minimieren. Enge Betriebsbudgets, hohe Arbeitsbelastung und Verwirrung darüber, wie strategische Planung effektiv durchgeführt werden kann, sind alles Faktoren, die dazu führen können, dass Führungskräfte von Non-Profit-Organisationen vor strategischen Planungsinitiativen zurückschrecken.
Allerdings ist es ohne eine strategische Planung, die von Missionen und Werten geleitet wird, schwer für eine Non-Profit-Organisation, kurz- sowie langfristige Entscheidungen zu treffen. Dadurch wird die Fähigkeit der Organisation beeinträchtigt, die operative Kapazität zu erhöhen, innerhalb des Budgets zu arbeiten, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern und die Bedürfnisse der Stakeholder zu erfüllen.
Konflikte und sich widersprechende Arbeitsprioritäten, rückläufige Einnahmen oder Finanzierungsquellen, mehr Arbeit mit weniger Personal, steigende Kosten und ein Mangel an effektiven Ansätzen zur Planung und Umsetzung von Strategien sind Herausforderungen, mit denen Non-Profit-Organisationen konfrontiert sind. Der Erfolg von privaten Unternehmen wird anhand der Investitionsrendite und der Gewinnmargen gemessen, während der Erfolg in Non-Profit-Organisationen hauptsächlich durch die Zufriedenheit der Interessengruppen und der Kostenkontrolle erreicht wird.
Um die Herausforderungen der Durchführung und Umsetzung strategischer Planung zu meistern, bietet sich das Balanced Scorecard-Modell von Kaplan und Norton an. Dies ist ein praktisches Instrument, um strategische Themen und Ziele zu definieren, Strategien auf allen Ebenen der Organisation umzusetzen und die Leistung zu messen. Die Balanced Scorecard kann von den Managern dazu benutzt werden, um den operativen Erfolg einer Organisation durch direkte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im täglichen Betrieb zurückzuverfolgen.
Konkret lässt sich sagen, dass die Balanced Scorecard als Problemlösung für folgende Punkte eingesetzt werden kann:
Das gesamte Geschehen im Betrieb in seiner Vielschichtigkeit erfassen und auf Teilbereiche simplifizieren, die für alle Mitarbeiter sichtbar und zugänglich sind. Die Operationalisierung der Visionen sowie der sich daraus ergebenden Ziele im Hinblick auf die Strategie entwickeln. Diese strategischen Ziele an jeden Mitarbeiter kommunizieren. Die Strategien im Tagesgeschäft in Bezug auf die Finanzen verankern. Eine Angleichung der Strategien an den sich wandelnden Status Quo vornehmen.
Auf diese Weise wird die Verantwortung dort konzentriert, wo auch die dazugehörenden Abläufe seinen Verlauf nehmen. Dies hat zur Folge, dass das Unternehmen an Flexibilität gewinnt und unter den Mitarbeitern Vertrauen und Motivation hergestellt beziehungsweise verstärkt werden. Somit kann ein Wandel der Unternehmenskultur erreicht werden.