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Course of studies
The topic of change management gained significant importance within recent years. Through the internationalization of markets, became relevant to consider factors such as intercultural management and communication. Often managers are not able to control and coordinate these projects in an adequate manner.
One of the main reasons is the c different mindsets, expectations, ideas and working styles. During the planning and execution of change projects there is much focus on the strategy and the lead project teams. Nevertheless, employ because the foreign workforce as a whole consists of many different people from various
countries and cultures. Ensuring that a change can successfully be applied at all locations is a major task and failing in managing those varieties can lead to failure of the entire change. The regional management is often faced with inadequate decisions or poor communication by the headquarters. Additionally, even more than normal mid able to work with decisions they do not understand or support required to follow instructions from the other side of the world requires various skills. The purpose of this research is to identify the requirements of good communication a
management in regional offices in this context and to analyze how a well defined scope of responsibilities can lead an international change project to success.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Rolle von Selbstgefälligkeit im Change Management. Dabei wird der Frage nachgegangen, wie sich Selbstgefälligkeit in Organisationen äußert und welchen Einfluss sie auf die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen hat. Außerdem werden Maßnahmen zum Umgang mit bzw. zur Reduktion von Selbstgefälligkeit näher beleuchtet. Ziel der Arbeit ist zu klären, ob Selbstgefälligkeit der Grund für die in der untersuchten Organisation beobachtete Wandelträgheit ist. Damit geht einher, einen Weg zu finden, wie die Existenz von Selbstgefälligkeit unter den Organisationsmitgliedern identifiziert werden kann, um dann mögliche Folgemaßnahmen ableiten zu können. Die Grundannahme basiert auf dem Acht-Stufen-Modell von John P. Kotter, der Selbstgefälligkeit als zentrales Hindernis in der Schaffung eines ausreichend hohen Dringlichkeitsgefühls für den Wandel sieht. Die entwickelte Vorgehensweise zur praktischen Anwendung der Theorie basiert auf den von Kotter genannten Ursachen von Selbstgefälligkeit. Hierzu werden verschiedene Instrumente gewählt, mit denen das Unternehmen auf diese Faktoren untersucht werden kann. Dazu zählen ein selbsterstellter Fragebogen zur Befragung der Führungskräfte, die Durchführung von Gruppenworkshops mit Mitarbeitern und die Analyse verschiedenster betriebswirtschaftlicher Themen wie die Strategie des Unternehmens, das Produktportfolio sowie Projektstatusberichte auf diese Symptome hin. Auch die Ergebnisse einer Kundenbefragung werden in die Untersuchung mit einbezogen. Damit wird eine umfassende und ganzheitliche Untersuchung des Unternehmens auf die Ausprägung von Selbstgefälligkeit gewährleistet. Im Ergebnis wird deutlich, dass viele der Selbstgefälligkeit verursachenden Faktoren erfüllt sind und eine deutliche Tendenz zur Selbstgefälligkeit innerhalb der Organisation besteht. Allerdings zeigen die Untersuchungsergebnisse ebenso, dass neben Selbstgefälligkeit auch weitere Faktoren existent sind, die ein Hindernis in der Gestaltung des Wandels darstellen. Fehlende Ressourcen in Form von Geld, Zeit und qualifiziertem Personal sowie die mangelnde Erfahrung und damit einhergehende unzureichende Fähigkeit im Bereich des Change Managements können dazu führen, dass keine konzentrierte Veränderungsbemühung angestellt wird, obwohl ein Gespür für die Dringlichkeit einer Veränderung stellenweise empfunden wird. Die Aufstellung der Hypothese, dass nicht nur Selbstgefälligkeit den Wandel behindert, sondern auch andere Aspekte eine Rolle spielen, muss in den Folgemaßnahmen berücksichtigt werden. Daraus resultiert die Erkenntnis, dass die stringente Anwendung der von Kotter vorgeschlagenen Strategie zum Abbau von Selbstgefälligkeit und damit zur Erhöhung des Dringlichkeitsgefühls im Fall der untersuchten Organisation hinterfragt werden muss. Im Rahmen der Arbeit werden alternative Handlungsmaßnahmen vorgeschlagen, die die Befähigung zum Change stärker berücksichtigen. Es wird die Anwendung einer Kombination aus Kotters Theorie und ergänzenden bzw. sogar widersprüchlichen Maßnahmen in Betracht gezogen, um die Wandelträgheit zu überwinden und eine Veränderungsprozess in Gang setzen zu können.
Die Ergebnisse zeigen, dass es im Change Management keine allgemeingültige Vorgehensweise gibt, die auf jedes Veränderungsprojekt angewandt werden kann, sondern dass jedes Unternehmen seine eigene Strategie entwickeln muss, um in der Gestaltung des Wandels erfolgreich zu sein.
Die Arbeit liefert insofern einen Mehrwert zur bereits existierenden Literatur, als dass sie eine Vorgehensweise zur Anwendung der von Kotter aufgestellten Theorie liefert. Das Unternehmens profitiert von den Ergebnissen der Arbeit, weil dadurch festgestellt wurde, dass Ansätze von Selbstgefälligkeit vorhanden sind und damit ein – wenn auch nicht der einzige – Grund für die Wandelträgheit ist. Indem weitere Hypothesen über alternative Hindernisse aufgestellt werden und vorgeschlagen wird, wie damit umgegangen werden kann, gibt die Arbeit wertvolle Empfehlungen für zukünftige Maßnahmen.
The paper intends to analyze the application of change management in family-owned businesses in the engineering industry of Baden-Württemberg. A lack in literature implies the necessity to specifically regard change management in this sector. The investigations are concerned with particularities in cultural dimensions of family-owned businesses and how these might affect the application of change management. The aim is to identify factors which enable businesses in this sector to improve change management and to maintain or enhance their effectiveness. On the basis of an analysis of relevant literature, assumptions for the application of change management in family-owned businesses in Baden-Württemberg’s engineering industry are derived. Bizerba GmbH & Co. KG is proved representative for this type of business. By means of a case study, the implementation of the tool Team Foundation Server at Bizerba GmbH & Co. KG, the change approach is applied in practice. To gain quantitative data, the change implementation is monitored. A survey is conducted and statistically investigated to examine the importance of applied factors during the change initiative. The research at Bizerba reveals several substantial results for the application of change management in this context. A universally applicable approach for change plays a minor role in this context. Rather, the application of specific factors is crucial for a successful implementation of change. During the change initiative the importance of factors modifies. “Soft factors” gain in relevance with the project’s progress. In this connection, the integration of the individual employee plays a significant role. The research results advise the application of individual stakeholder interviews and continuous communication. Commitment to change by formal leaders and informal leaders’ positive participation in the change initiative help overcome prevailing resistance to change. An explicit triggering event for change is not necessary in the context of the family-owned business. Though, the definition of a clear vision and objectives is of primary importance to achieve the understanding for change necessity amongst target group members. However, the sample size is too small for the research outcomes to be representative for all family-owned businesses in Baden-Württemberg’s engineering industry. Still, the research displays several factors and instruments which help establish effective internal change management capabilities for family-owned businesses in the engineering industry of Baden-Württemberg.
Die vorliegende Bachelorthesis befasst sich mit dem Thema "Change Management in einem agilen Kontext". Megatrends wie die Globalisierung und Digitalisierung ändern die Rahmenbedingungen in denen die Unternehmen agieren. Die Unternehmen werden dadurch laufend vor neue Herausforderungen gestellt. Klassisch, hierarchisch aufgestellte Unternehmen können der heutigen Dynamik und Komplexität nicht mehr gerecht werden. Der Begriff Agilität ist in diesen Zusammenhang über das IT-Projektmanagement hinaus bekannt und hat seinen Weg in andere Abteilungen von Unternehmen und in andere Branchen gefunden.
Diese Arbeit thematisiert die Problematik des Wandels und die steigende Agilität in Bezug auf das Change Management. Mithilfe einschlägiger Literatur wird die Fragestellung „Was bedeutet agiles Change Management?“ beantwortet. Um dieser Fragestellung nachzugehen, werden ersten Schritt die Auslöser des Wandels und deren Herausforderungen für die Unternehmen dargestellt. Im nächsten Schritt wird das hierarchische Unternehmen aufgezeigt, der Begriff Agilität definiert und die Eigenschaften einer agilen Organisationsstruktur aufgezeigt, die ein Unternehmen benötigt, um unter den veränderten Rahmenbedingungen flexibel agieren zu können. Anschließend werden diese Anpassungen in Relation zum Change Management gesetzt. Das klassische Change Management wird aufgezeigt und durch das Erfolgsfaktorenmodell, dem Acht-Schritte-Prozess von John P. Kotter näher beleuchtet sowie dessen Sinnhaftigkeit unter den veränderten Gegebenheiten analysiert.
Aus dieser Literaturanalyse werden drei Hypothesen entwickelt, die die Fragestellung der Bachelorarbeit beantworten. Diese Hypothesen beschreiben wie das Change Management alternativ in einem agilen Kontext abläuft, wer die Veränderungsvorhaben plant und wie diese umgesetzt werden. Um diese Thesen zu untermauern, wird das aktualisierte Modell von John P. Kotter vorgestellt und die Wirksamkeit dieses Modells anhand des Praxisbeispiels von Vodafone Deutschland demonstriert.
Changes are constantly accelerating. A major issue that companies are dealing with is how to communicate those changes in a way that is efficient and effective and therefore successful. Traditional models such as the ones by Lewin, Bridges or Kotter are reaching their limits due to the orientation on fixed vision, goals and processes. The time has come to change the way change is managed. New organizational structures are therefore required. An example of a new model to deal with the speed of change is agile management. Agility provides a platform for better communication, including the quantity and quality aspect. IMS Gear, an automotive supplier located in South Germany, is currently in the stage of a transition. Agile mindsets are anchored in their vision and strategy, yet the implementation of agile frameworks is still improvable. The PEP project is a first step into the direction of ensuring the future of the company despite all external and internal changes. Therefore, based on a model by Audi AG consultant Gergs, improvement approaches are developed.
Die vorliegende Ausarbeitung gibt einen Überblick über den Umgang mit projektbezogenen Veränderungen in Unternehmen. Eine Vielzahl gescheiterter Veränderungsprojekten in der Praxis (59 % der Veränderungsprojekte scheitern laut IBM) gibt Anlass um den Fragen nachzugehen wie Unternehmen, aber vor allem die Metabowerke GmbH, Veränderungen zukünftig erfolgreich umsetzen und in den Betriebsablauf verankern können. Weiterhin wird die Frage erläutert, wie dabei die Mitarbeiter mit einbezogen werden können um Widerstände zu vermeiden. Zur Beantwortung der Fragen wurde im Unternehmen eine Mitarbeiterbefragung, ein Benchmark, sowie eine interne Prozessanalyse bei den Metabowerken durchgeführt. Hieraus konnten Erfolgsfaktoren abgeleitet und somit Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Es konnte herausgefunden werden, dass Wandel bzw. Veränderung immer auf verschiedenen Ebenen stattfindet: Auf Führungs-, Unternehmens-, Mitarbeiter- und Prozessebene. Bei Veränderungen müssen immer alle Ebenen berücksichtigt werden. Die Mitarbeiter stellen den Hauptfokus von Veränderungen dar und sollten anhand entsprechender Partizipations- und Kommunikationsmaßnahmen permanent integriert werden. Nur so können Widerstände reduziert und Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden.
The thesis presents suggestions on how to manage project-based changes in organizations. IBM stated in 2008 that 59 % of changes implemented in organizations failed. This begs the question of how to manage and implement change successfully. A special focus will be paid on the Metabowerke GmbH. Second, how can employees be integrated in the change management process to reduce resistance. In this context, an employee survey, a benchmark, and a process analysis were conducted. Based on the data, success factors were defined, with suggestions for improvement. It can be summed up, that change always takes place at different levels: At the organizational, the process, the employees and the management level. For change to be implemented successfully and reduce resistance all levels have to be considered. The main focus is on the employees. By using different participation and communications measures, employee’s resistance can be reduced. They should be integrated during the whole change management process.
Fast and flexible – today's two most desired traits within the business environment. The quickly rising technological advancement makes it difficult for organizations to keep up with their productivity. Owing to the digitalization, organizations have to rethink their structures and processes to be able to adjust to the constantly changing environment and ultimately continue to stay a successful force. A “one-size-fits-all” solution does not exist, which makes the initiatives time-consuming and difficult.
Since digitalization comes with major challenges that have to be tackled to decrease the gap in potential business productivity, the first objective of this paper is to identify relevant action points for organizations, together with the examination of the best practice of agility and its structural and cultural traits.
Further, this work aims to comprehend the structural and cultural traits of the case of [company name]. This is approached by a mixed method empirical analysis. First, by qualitative in-depth interviews with the first and second level managers based on the preceding theoretical framework of Spiral Dynamics and a concept of organizational culture analysis. Second, by a quantitative online survey with the remaining workforce based on the model of Competing Values Framework, assessing not only the current but also the by the workforce desired structural and cultural traits.
The model of Spiral Dynamics defines differing predominant core value systems of mankind, whereas challenges that cannot be accomplished with current behaviors initiate the evolution to another core value system – just like digitalization does with the case of [company name]. The Competing Values Framework is a scientifically justified concept to analyze organizational culture.
The last objective of this paper is to develop a set of tailored recommendations towards agile work approaches for the case of [company name] based on the preceding analysis and the theoretical framework of a scientifically justified change management process.
The conducted research reveals that the organization’s culture mainly shows traits of a traditional organization, with top-down decision-making and task assignments, selective transparency, silo-communication and a lack of interdisciplinary collaboration, which results in the predominant core value system of Success. Additionally, the analysis of the desired traits reveals a congruency with agile organizational traits, or in other words, the predominant value system of Synergy. With respect to the results, the study makes seven recommendations, incorporating the theory of a successful change initiative. Together with specified action examples, the way towards the desired predominant value system is paved.
Gamification has been a hotly debated topic since 2010, when it was coined as an official term. The promising effects of the application of gaming elements in a non-game context include enhancement of motivation and performance. For this reason, interest aroused especially for the application of gamification in a corporate context. However, to date there has been only little academic research on the assessment of particular gaming elements and their motivational implications in specific fields of management. On this status quo grounds the aim of this thesis. In a comprehensive literature review the motivational background of games is assessed. Based on this analysis, the particular gaming elements were matched with the theories of motivation to assess the ways in which game elements that can trigger motivation. To gain further insights into valuable application fields of gamification, the previous findings about the analyzed gaming elements are matched with the critical success factors of knowledge management, change management and performance management. The information acquired of the respective application fields reveal relevant insights to consider for a practical implementation.
Veränderungen sind in Projekten allgegenwärtig. Kaum ein Projekt erreicht seine Ziele ohne zwischenzeitliche Anpassungen. Durch die Globalisierung sind Projektteams heutzutage zunehmend interkulturell aufgestellt. Aus diesem Grund ist es das Ziel dieser Abschlussarbeit Maßnahmen aufzuzeigen, durch die die Kommunikation von Veränderungen in einem Projekt mit interkulturellem Projekthintergrund der DB Energie GmbH optimiert werden kann. Dazu wurden die folgenden Forschungsfragen gestellt: Inwieweit haben kulturelle Unterschiede innerhalb eines Projektteams Einfluss auf die Veränderungskommunikation? und Welche Kommunikationskanäle und Maßnahmen können dazu beitragen die Kommunikation im Change Management Prozess zu verbessern? Um die Forschungsfragen zu beantworten, sind Interviews geführt und eine Online-Umfrage im Projekt durchgeführt worden, die sich an die Mitarbeiter in dem betrachteten Projekt der DB Energie GmbH richtete. Die Ergebnisse der Interviews haben gezeigt, dass der kulturelle Hintergrund von Projektmitarbeitern kaum einen Einfluss auf die Wahrnehmung sowie das Verständnis von kommunizierten Veränderungen hat, da die Experten sich der deutschen Kultur angepasst haben. Es ist also nicht notwendig, in Bezug auf die Kommunikation im Hinblick auf den kulturellen Hintergrund unterschiedlich zu verfahren. Die Antworten auf dem Fragebogen zeigen, dass die Sprache keinen Einfluss auf das Verständnis der Veränderung hat, dennoch sollte darüber nachgedacht werden, zweisprachig zu kommunizieren. Bezogen auf den Kommunikationskanal eigenen sich besonders E-Mails oder auch E-Mails in Verbindung mit dem einmal monatlich stattfindenden Floorbriefings. Wer die Veränderung kommuniziert ist zweitrangig. Zudem wird deutlich, dass Diskussionen und Nachfragen des Kommunikators bezogen auf das Verständnis der kommunizierten Veränderungen helfen.
Der Digitalisierung oder digitalen Transformation von Unternehmen wird zunehmend eine wichtige Bedeutung attestiert. Die Prinzipien des Lean Managements werden in einem ähnlichen Ausmaß oftmals gelobt und von einer wachsenden Anzahl an Entscheidungsträgern eingeführt und umgesetzt. Beide Phänomene haben gemeinsam, dass sie einerseits Zeit- und Effizienzgewinne versprechen und andererseits eine – wie bei größeren Veränderungen innerhalb einer Organisation üblich – Inklusion der Betroffenen benötigen, um vorrangig langfristige Erfolge vorweisen zu können.
Diese Bachelorarbeit setzt an diese Ähnlichkeiten im Bereich des Lean Managements und der Digitalisierung an und untersucht zudem, inwiefern eine Integration der Belegschaft eines Unternehmens vonnöten ist. Hierbei wird der Fokus auf die Abläufe im Vertrieb gesetzt. Nachdem eine Klärung der grundsätzlichen Terminologie vorgenommen und der entsprechende wissenschaftliche Stand aufgezeigt wurde, folgte eine Auswertung qualitativer und quantitativer Daten, die im Rahmen einer Umfrage der betrachteten Firma erhoben wurden. Anschließend wurde untersucht, wie ein Lean Office durch eine strategische Digitalisierung erreicht werden kann und ob dies profitabel sein kann. Abschließend wurden anhand der Erkenntnisse Empfehlungen an andere KMU sowie offene Forschungsfragen abgeleitet.