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Course of studies
Im Gegensatz zum privaten Sektor sind Non-Profit-Organisationen oft dazu verpflichtet, Verwaltungs- und Betriebskosten unter den wachsamen Augen der Gemeinden oder Spender zu minimieren. Enge Betriebsbudgets, hohe Arbeitsbelastung und Verwirrung darüber, wie strategische Planung effektiv durchgeführt werden kann, sind alles Faktoren, die dazu führen können, dass Führungskräfte von Non-Profit-Organisationen vor strategischen Planungsinitiativen zurückschrecken.
Allerdings ist es ohne eine strategische Planung, die von Missionen und Werten geleitet wird, schwer für eine Non-Profit-Organisation, kurz- sowie langfristige Entscheidungen zu treffen. Dadurch wird die Fähigkeit der Organisation beeinträchtigt, die operative Kapazität zu erhöhen, innerhalb des Budgets zu arbeiten, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern und die Bedürfnisse der Stakeholder zu erfüllen.
Konflikte und sich widersprechende Arbeitsprioritäten, rückläufige Einnahmen oder Finanzierungsquellen, mehr Arbeit mit weniger Personal, steigende Kosten und ein Mangel an effektiven Ansätzen zur Planung und Umsetzung von Strategien sind Herausforderungen, mit denen Non-Profit-Organisationen konfrontiert sind. Der Erfolg von privaten Unternehmen wird anhand der Investitionsrendite und der Gewinnmargen gemessen, während der Erfolg in Non-Profit-Organisationen hauptsächlich durch die Zufriedenheit der Interessengruppen und der Kostenkontrolle erreicht wird.
Um die Herausforderungen der Durchführung und Umsetzung strategischer Planung zu meistern, bietet sich das Balanced Scorecard-Modell von Kaplan und Norton an. Dies ist ein praktisches Instrument, um strategische Themen und Ziele zu definieren, Strategien auf allen Ebenen der Organisation umzusetzen und die Leistung zu messen. Die Balanced Scorecard kann von den Managern dazu benutzt werden, um den operativen Erfolg einer Organisation durch direkte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im täglichen Betrieb zurückzuverfolgen.
Konkret lässt sich sagen, dass die Balanced Scorecard als Problemlösung für folgende Punkte eingesetzt werden kann:
Das gesamte Geschehen im Betrieb in seiner Vielschichtigkeit erfassen und auf Teilbereiche simplifizieren, die für alle Mitarbeiter sichtbar und zugänglich sind. Die Operationalisierung der Visionen sowie der sich daraus ergebenden Ziele im Hinblick auf die Strategie entwickeln. Diese strategischen Ziele an jeden Mitarbeiter kommunizieren. Die Strategien im Tagesgeschäft in Bezug auf die Finanzen verankern. Eine Angleichung der Strategien an den sich wandelnden Status Quo vornehmen.
Auf diese Weise wird die Verantwortung dort konzentriert, wo auch die dazugehörenden Abläufe seinen Verlauf nehmen. Dies hat zur Folge, dass das Unternehmen an Flexibilität gewinnt und unter den Mitarbeitern Vertrauen und Motivation hergestellt beziehungsweise verstärkt werden. Somit kann ein Wandel der Unternehmenskultur erreicht werden.
The objective of this work is to determine which strategic management model is the most suitable for developing a strategy framework for an international, decentralised organisation to ensure sustainable e-business growth. To achieve this, primary and secondary data are analysed, using a combination of comparative and qualitative approaches. Three strategic management models are presented. The Balanced Scorecard and the Objectives and Key Results are selected for a deeper literature review to assess their applicability according to criteria considered critical in a decentralised e-business context. Based on the literature, a hypothesis is formulated suggesting that Objectives and Key Results is the most suitable model for this purpose. Using a concrete case study, -the e-business project Vision 30 of the Würth Group-, both models are developed. The results and development processes are compared and evaluated, showing that although the Objectives and Key Results has significant advantages, it cannot serve as a universally applicable framework. The Balanced Scorecard‘s strategy map uses predefined perspectives, allowing for customisation and individual adaptations for companies. Therefore, the hypothesis was rejected. This demonstrates that the strategy map provides the necessary flexibility while maintaining alignment, which is crucial for success in today’s decentralised business landscape. Further research in the field of strategic management models could investigate the effectiveness of combining both models.