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Public- Private Partnership sind aus der Welt der Zusammenarbeit zwischen der öffentlichen Hand und den privaten Partnern nicht mehr wegzudenken. Diese Art der Zusammenarbeit ist durch ihre verschiedenen Auslegungen sehr weit gegliedert. Die Arbeit gibt einen Überblick über PPP und ihre Risiken und Chancen und legt allgemeine Ziele für gelungene Projekt fest. Für die Überprüfung dieser Ziele wird das Projekt der „Konstruktion der Linie 2 und Zweiglinie Av- Faucett – Gambeta des Basisnetzwerks der Metro Linien in Lima und Callao“(vom spanischen: „Construcción de la Línea 2 y Ramal Av. Faucett – Gambeta de la Red Básica del Metro de Lima y Callao”) verwendet. Das Projekt wird mit den verwendeten Projektmanagementfaktoren aus dem theoretischen Teil (z. Bsp.: Risiken und Chancen, Ziele, Kriterien) vorgestellt. Abschließend erfolgt eine Analyse des theoretischen und praktischen Teils, um eine Aussage darüber zu treffen, ob PPP eine gute Finanzierungs- und Durchführungsmethode für die öffentliche Aufgabe darstellen. Diese Analyse wird durch die Anwendung des magischen Dreiecks des Projektmanagements (Leistung, Termin und Kosten) vertieft. Die Durchführung als PPP wird verglichen mit der theoretischen Durchführung als rein öffentliches Projekt. Um eine abschließende genaue Aussage treffen zu können, muss das Projekt über die Bau- und Betriebsphase weiterhin in regelmäßigen Abständen evaluiert werden. Zum jetzigen Zeitpunkt ist anzunehmen, dass ein öffentliches Projekt kostengünstiger, aber nicht leistungs- und termingerecht erfüllt werden kann.
Veränderungen sind in Projekten allgegenwärtig. Kaum ein Projekt erreicht seine Ziele ohne zwischenzeitliche Anpassungen. Durch die Globalisierung sind Projektteams heutzutage zunehmend interkulturell aufgestellt. Aus diesem Grund ist es das Ziel dieser Abschlussarbeit Maßnahmen aufzuzeigen, durch die die Kommunikation von Veränderungen in einem Projekt mit interkulturellem Projekthintergrund der DB Energie GmbH optimiert werden kann. Dazu wurden die folgenden Forschungsfragen gestellt: Inwieweit haben kulturelle Unterschiede innerhalb eines Projektteams Einfluss auf die Veränderungskommunikation? und Welche Kommunikationskanäle und Maßnahmen können dazu beitragen die Kommunikation im Change Management Prozess zu verbessern? Um die Forschungsfragen zu beantworten, sind Interviews geführt und eine Online-Umfrage im Projekt durchgeführt worden, die sich an die Mitarbeiter in dem betrachteten Projekt der DB Energie GmbH richtete. Die Ergebnisse der Interviews haben gezeigt, dass der kulturelle Hintergrund von Projektmitarbeitern kaum einen Einfluss auf die Wahrnehmung sowie das Verständnis von kommunizierten Veränderungen hat, da die Experten sich der deutschen Kultur angepasst haben. Es ist also nicht notwendig, in Bezug auf die Kommunikation im Hinblick auf den kulturellen Hintergrund unterschiedlich zu verfahren. Die Antworten auf dem Fragebogen zeigen, dass die Sprache keinen Einfluss auf das Verständnis der Veränderung hat, dennoch sollte darüber nachgedacht werden, zweisprachig zu kommunizieren. Bezogen auf den Kommunikationskanal eigenen sich besonders E-Mails oder auch E-Mails in Verbindung mit dem einmal monatlich stattfindenden Floorbriefings. Wer die Veränderung kommuniziert ist zweitrangig. Zudem wird deutlich, dass Diskussionen und Nachfragen des Kommunikators bezogen auf das Verständnis der kommunizierten Veränderungen helfen.
Analysis of the scrum implementation and establishment at Mercedes-Benz Cars 2020 Best Finance
(2017)
In an increasingly complex and dynamic world organizations must be able to be adaptive and act more flexible to remain competitive and sustainable. This also applies for the implementation of long-term projects which is the focus of this thesis. Project organizations increasingly tend towards agile process models (scrum) in project management as an alternative to traditional process models (waterfall) in order to increase the project efficiency through greater flexibility and transparency.
This bachelor thesis deals with an analysis of the scrum implementation and establishment in the project Best Finance at Mercedes-Benz Cars. After the theoretical foundations of the traditional process model are explained another part reviews the implementation of it in Best Finance. In this context, the challenges with this approach based on theory and experienced in Best Finance are identified to justify the transition to agile methods. Main object for the practical part constitutes a research concept to analyze and evaluate Best Finance based on scrum. The basis of the concept constitutes the generally valid project management success factors which are complemented by questions of the agile theory.
The interrogation with the representatives of Best Finance by means of quantitative and qualitative data collection serves as an information source for the research concept. The project management success factors are evaluated and analyzed. Main results show that the agile process model is still at the beginning regarding its operational application, though, the project organization of Best Finance made first positive experiences with this approach. However, the analysis also reveals that there is still potential for improvement regarding the project procedure based on scrum. The practical recommendations suggested at the end of the thesis aim at creating a better understanding of scrum and the promotion of the establishment in Best Finance.
Als einer der größten Automobilzulieferer weltweit, ist auch die ZF Friedrichshafen AG (ZF) ein Unternehmen, das sich maßgeblich von der Transformation in Richtung E- Mobilität beeinflusst sieht. Gerade die Erweiterung des Produktportfolios um Komponenten für die E-Mobilität, wie beispielsweise dem elektrischen Motor oder der Leistungselektronik, bringt eine Vielzahl an internen Herausforderungen für die Organisation mit sich. Eine dieser Herausforderungen ist die Schaffung von Transparenz hinsichtlich der zukünftig benötigten Ressourcen, sowie die effiziente Nutzung der vorhandenen Ressourcen im globalen Produktentstehungsprozess. Ziel ist es einerseits das konventionelle Produktportfolio weiterzuentwickeln und andererseits die Entwicklung neuer Anwendungen weiter vorantreiben zu können, die das Unternehmen auf lange Sicht wettbewerbsfähig halten sollen.
Die Erstellung dieser Arbeit wurde dabei im Rahmen der operativen Planung der Division E des ZF-Konzerns angestoßen und soll die Entscheidungsfindung in der Budgetierung für diesen Planungsprozess maßgeblich verbessern. Konkret befasst sich diese Arbeit daher mit der Entwicklung eines potenziellen Konzepts, das neben der Erstellung eines Forecast Modells (im Deutschen: „Vorschaurechnung“) auch die Implementierung eines Regelprozesses am Beispiel der ZF Friedrichshafen AG vorsieht. Grundlage des Forecasts bildet ein qualitativer Ansatz, dessen Ziel es ist für jeden Produkttyp, der sich im Projektportfolio einer Organisation befindet, eine Schablone des Ressourcenbedarfs jeder beteiligten Funktion für ein tendenziell einfaches/mittleres und schweres Projekt zu generieren. Die Schablone soll dabei den Ressourcenbedarf über die gesamte Projektlaufzeit hinweg betrachten und abhängig von den unterschiedlichen Phasen im Projekt ausgefüllt werden. Durch die Klassifizierung aller relevanten Projekte einer Organisation in eine Komplexitätsstufe entsteht ausgehend von den Projektstart Daten ein aggregiertes Gesamtkapazitätengebirge, dass den Gesamtressourcenbedarf bis zu einem spezifischen Zeitpunkt abbilden kann. Das erstellte Konzept ist dabei aus den Erkenntnissen einer wissenschaftlichen Literaturrecherche und den Anforderungen aus der Praxis resultiert und soll durch eine Evaluierung mögliche weitere Verbesserungspotentiale für die Anwendung in anderen Organisationen prüfen.
Implementierung eines international gültigen Managementsystems mit Fokus auf Prozessreifegradmodelle
(2023)
In den letzten Jahren hat die steigende Zahl von Cyberangriffen auf Fahrzeuge gezeigt, wie wichtig es ist, Sicherheitslösungen im Automobilbereich zu implementieren. Die in den Fahrzeugen enthaltene Software muss aktualisiert werden, um neue Funktionen zu ermöglichen oder Fehler zu beheben. Um das Risiko zu verringern, dass ein Fahrzeug oder seine Komponenten angegriffen und kompromittiert werden, wurden zwei neue Regularien für die Cybersicherheit veröffentlicht: UNECE WP.291 R155 und R156. Im März 2021 veröffentlichte die Wirtschaftskommission der Vereinten Nationen für Europa die Verordnungen, die in einigen Ländern ab Juli 2022 verbindlich ist, um die Cybersicherheit von Fahrzeugen zu homologieren.
Als Reaktion auf diese Entwicklung gilt es für die Automobil- sowie für die Nutzfahrzeughersteller zu handeln. Aus diesem Grund führt der Nutzfahrzeughersteller MAN Truck & Bus ein Managementsystem unter Verwendung eines sog. Reifegradmodells ein. Die vorliegende Arbeit fokussiert sich auf die Verwendung von Reifegradmodellen. Als Teilbereich der strategischen Planung für das Projektmanagement bieten Reifegradmodelle ein Mittel zur Identifizierung der wichtigsten Schritte, der zu erledigenden Aufgaben und der Abfolge von Ereignissen, die erforderlich sind, um sinnvolle und messbare Ergebnisse zu erzielen. Grundsätzlich besteht der Zweck des Reifegradmodells darin, einen Rahmen für die Verbesserung des Geschäftsergebnisses einer Organisation zu schaffen, indem die Stärken und Schwächen des Projektmanagements der Organisation bewertet werden, Vergleiche mit ähnlichen Organisationen ermöglicht werden und ein Maß für die Korrelation zwischen dem Projektmanagementniveau einer Organisation und der tatsächlichen Projektleistung geschaffen wird.