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Reverse Mentoring
(2015)
The aim of this bachelor’s thesis is to give a detailed description of how Reverse Mentoring is applied in practice. Reverse Mentoring is the mentoring of a senior executive person in a company by a younger employee in topics like Web 2.0 and new technologies. Considering current trends like the demographic change, the multi-generational workforce, the digital transformation and the current demands on knowledge management, it becomes obvious that a new form of learning is required for an organization to stay competitive. Nine people that have experienced Reverse Mentoring in their company served as subjects for a study to further investigate about the practical application of Reverse Mentoring. The study was carried out via telephone interviews. The subjects responded to questions regarding the implementation of the program, the formal structure of the programs, the procedure of matching tandem partners, the characteristics of the program’s participants, the challenges they experienced, the positive and negative experiences and the factors they consider vital for a successful implementation. In a next stage the main aspects of the study’s results were compared to findings in literature in order to verify their generalizability and to develop those findings further in theory. The thesis concludes that Reverse Mentoring can be a tool that helps companies to face current trends, and the reader gets a detailed view on how Reverse Mentoring can be applied in a company.
Due to the “War for Talents”, personal development in companies has become of utmost importance in recent years. In order to acquire high potentials, enterprises have to think about the essential reasons candidates take into consideration when choosing an employer and why an employee should stay with a company. This paper investigates the way personal development works in incubated startup companies. Nowadays, startups face challenges such as rapid growth, a dynamic organizational structure and the special needs of their employees. Therefore, it is likely that the functioning of personal development in startups differs heavily from how it works in established companies. Instead of off-the-job activities, startups rather focus on implementing a learning-culture, which stimulates individual growth. Based on qualitative expert interviews, this paper proves that personal development in startups is implicit and happens automatically.
Großgruppenverfahren werden mittlerweile häufig im Rahmen von Veränderungs- und Ideengenerierungsprozessen in Unternehmen sowie auch in Gemeinden und öffentlichen Einrichtungen eingesetzt. Nachdem das Phänomen der Großgruppenverfahren sich Ende des 20. Jahrhunderts in den USA verbreitete, fand es schnell auch Einzug in deutsche Unternehmen und Einrichtungen. Unter den Großgruppenverfahren ist die Open Space Methode ein häufig eingesetztes und bewährtes Verfahren. Kein Wunder also, dass das Verfahren in der Beraterbranche einen hohen Bekanntheitsgrad hat.
Open Space Veranstaltung finden im Rahmen von mehrtätigen Konferenzen mit einer größeren Anzahl von Teilnehmern statt. Bisher wird die Methode überwiegend für Präsenzgruppen in einem realen Großraum gestaltet und durchgeführt. Globalisierung und Digitalisierung verlangen jedoch ein immer höheres Maß an zeitlicher und räumlicher Flexibilität von Unternehmen und dessen Mitarbeitern. Daher ist es in der heutigen Zeit normal, Gruppen- und Projektarbeiten zum Teil oder vollständig über virtuelle Kommunikationskanäle zu koordinieren, da die geografische Dispersität der Gruppen- und Projektmitglieder vor allem in internationalen und globalen Unternehmen keine Seltenheit mehr ist.
Unter diesen Umständen stellt sich die Frage, ob das Konzept der Großgruppenverfahren, und ganz konkret die Open Space Methode, auch im virtuellen Raum praktiziert werden können.
Ziel dieser Arbeit ist die Potenzialanalyse virtueller Großgruppenverfahren am Beispiel der Open Space Methode.
In einem ersten Schritt wird eine Einführung in die Open Space Methode und den aktuellen Stand der Literatur gegeben. Dabei liegt der Fokus nicht auf dem praktischen Ablauf einer Open Space Veranstaltung, sondern vor allem auf dem Kerngedanken, den zentralen Elementen und den Strukturmerkmalen der Open Space Methode. Dies soll klar machen, was die Open Space Methode von konventionellen Konferenzen abhebt.
Im zweiten Schritt der Arbeit wird die Virtualisierung der Kommunikation im Unternehmen als eine Folge der zunehmenden Globalisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt analysiert. Dabei stellt sich zum einen die Frage, welche Formen der virtuellen Kommunikation es gibt und wie sich diese im Arbeitsalltag zeigen. Zum anderen wird eine Einführung in das Konzept der virtuellen Konferenz gegeben, worin deutlich wird, wie verbreitet dieses in der Arbeitswelt ist, welche Vorteile und Grenzen es mit sich bringt und welche Strukturmerkmale es kennzeichnet.
Im letzten großen Teil der Arbeit werden die zuvor erlangten Kenntnisse über die virtuelle Kommunikation im Rahmen von virtuellen Konferenzen auf die Open Space Methode übertragen. Dabei wird geklärt, ob und wie die Strukturmerkmale der Methode im virtuellen Raum abgebildet werden können und ob die virtuelle Kommunikation diese eventuell begünstigt. Letztendlich können daraus Chancen und Nutzen sowie Grenzen identifiziert, als auch Vorschläge für die Verlegung der Open Space Methode in den virtuellen Raum formuliert werden.
Durch veränderte Rahmenbedingungen für die Gesellschaft verändern sich auch Lernprozesse in Unternehmen und dabei rückt informelles Lernen immer mehr in den Vordergrund. Dementsprechend gibt die vorliegende Arbeit einen Einblick in das Thema informelles Lernen in der betrieblichen Weiterbildung und stellt eine Handlungsempfehlung mit Maßnahmen zur Optimierung der informellen Lernprozesse sowie der informellen Lernangebote der ZF Friedrichshafen AG dar. Die ausführliche Literaturrecherche in Kombination mit der empirischen Untersuchung ergibt, dass informelles Lernen bereits ein fester Bestandteil des Arbeitsalltags der ZF-Mitarbeiter ist. Jedoch hat die Personalentwicklung Potenzial, die bestehenden informellen Lernangebote zu optimieren und neue innovative Lernmethoden, wie z. B. Micro-Learning und Mentoring, einzuführen.
Das Humankapital eines Unternehmens steigt mit der Qualifikation und Kompetenz seiner Mitarbeiter. Betriebliche Aus- und Weiterbildungen sind unerlässliche Instrumente der Personalentwicklung, um Wissen, als ökonomische Ressource zu verbreiten. Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit der Ermittlung von abteilungsübergreifenden Kompetenzlücken der ebm-papst St. Georgen GmbH & Co. KG. Das asymmetrisch verteilte betriebswirtschaftliche Fachwissen spiegelt sich in den Konfliktaufkommen zwischen dem Finanzbereich und technisch orientierten Führungskräften wider. Im Rahmen einer Bildungsbedarfsanalyse liefert ein Mixed-Method-Ansatz eine qualitative und quantitative Datengrundlage. Die Datenanalyse zeigt, dass Defizite bei der Zusammensetzung der Herstellkosten, Wirtschaftlichkeitsberechnungen und der Aussagekraft von Kennzahlen vorhanden sind. Basierend auf der qualitativen Datenerhebung wurden weitere Defizite in überfachlichen Kompetenzen ermittelt. Nach der Betrachtung der Datenbasis konnten Handlungsempfehlungen erarbeitet werden. Die Querschnittstudie bietet der Personalentwicklung eine Datengrundlage, um Gegenmaßnahmen zur Schließung der Kompetenzlücken, einzuleiten.
A study by the Bertelsmann Stiftung concludes that companies invested around €11.1 billion in training their employees in 2015. This is due to our evolution into a knowledge society, where knowledge represents the competitive advantage for companies. However, in order to be able to benefit from these training investments, a learning transfer must take place on the part of the employees. Constructivist learning theory aims to counteract the lack of learning transfer. Thus, constructivist design principles in the learning environment can make it possible to foster learning transfer. The latest developments in e-learning, such as the use of Web 2.0 instruments or mobile learning, increase the potential to support constructivist design principles and consequently learning transfer. Using qualitative data from 11 semi-structured interviews with professionals in the field of e-learning, this study explores the role of e-learning in transfer of training. The results indicated that e-learning plays an important role in supporting three of the five constructivist principles and this technological support is likely to become even more important in the future. However, regarding the two other constructivist principles, which both concern the social exchange, the results show that employees still prefer a personal instead of virtual exchange for learning purposes.
Die vorliegende Bachelorarbeit soll einen Überblick geben, was Neurolinguistisches Programmieren ist, ob es funktioniert und wie man es effektiv bei der Entwicklung von Personal verwenden kann. Durch eine Analyse der Literatur werden Ansätze, Theorien und Studien untersucht und ausgewertet. Die Recherche zeigt, dass Studien auf dem Gebiet kein klares Ergebnis zur Wirksamkeit des NLP haben. Dennoch wird es weit verbreitet angewendet. Die Ergebnisse wurden dann in Zusammenhang mit der Personalentwicklung gebracht und diskutiert. Schlussfolgerung ist, dass NLP Techniken die Personalentwicklung effektiver gestalten können, aber mit Bedacht anzuwenden sind.
Vor dem Hintergrund der voranschreitenden Digitalisierung sind die Mitarbeitenden und ihr Wissen integral für die erfolgreiche Umsetzung einer digitalen Strategie in einem Unternehmen. Erschwerend kommt hinzu, dass im Zuge des Fachkräftemangels es insbesondere regionalen und ländlichen Unternehmen schwerfällt, talentierte Mitarbeitende einzustellen und langfristig zu binden. Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit dem ersten Schritt der Kompetenzbildung im Rahmen einer Führungskräfteentwicklung in der Firma Dunkermotoren GmbH: der Identifikation von Talenten. Ziel der Arbeit ist es, ein gesamtheitliches Konzept zur objektiven Talentidentifikation zu entwerfen, um die richtigen Talente anschließend in Entwicklungsprogrammen und Talentpools weiterzuführen. Hierzu wurden verschiedene Instrumente der Talentidentifikation analysiert und auf ihre Umsetzbarkeit in der Dunkermotoren GmbH geprüft. Basis der Analyse bildeten qualitative Interviews mit Führungskräften verschiedener Fachbereiche der Dunkermotoren GmbH sowie des Mutterkonzerns AMETEK, Inc.
Gesellschaftliche Megatrends und ihre Auswirkungen stellen insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen vor große personelle Herausforderungen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit der Frage, wie KMU, vor dem Hintergrund der häufigen Problematik mangelnder Führung und Personalentwicklung und unter Einbeziehung der Mitarbeiter und Führungskräfte, eine „echte“ Führungskultur etablieren können. Hierfür wird mittels einer reinen Literaturrecherche ein Leitfaden erarbeitet, der auf die für KMU typische Struktur und Größe abgestimmt ist und geeignete Maßnahmen und Instrumente zur Führung und Entwicklung der Mitarbeiter sowie Befähigung der Führungskräfte für ihre Führungsrolle aufzeigt. Damit ist auch das Ziel der Arbeit definiert. In den einzelnen Kapiteln werden die generelle Situation und Problematik von KMU hinsichtlich der Themen Personalführung und -entwicklung behandelt. Ebenso wird der Führungsbegriff näher beleuchtet, sowie die wichtigsten Aufgaben und Anforderungen, die sich an Führungskräfte stellen, genauer betrachtet. Als Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Etablierung einer Führungskultur in KMU hat sich insbesondere der institutionalisierte Einsatz von Mitarbeitergesprächen als ein zentrales Führungsinstrument herausgestellt.
Demografische Entwicklungen, wie der zukünftige Nachwuchskräftemangel aufgrund einer alternden Gesellschaft und dem Geburtenrückgang, stellen Unternehmen zunehmend vor neue Herausforderungen. Die Personalentwicklung im Unternehmen muss, auf die aus den verschiedenen Entwicklungen resultierenden Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeitenden in einzelnen Lebensphasen angepasst werden.
Daraus ergibt sich folgende Forschungsfrage: Wie kann Maxon seine Personalentwicklung, unter Berücksichtigung der Ziele und Ressourcen des Unternehmens, anpassen, sodass die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in ihren Lebensphasen befriedigt werden und gleichermaßen attraktive Angebote für jede Generation verfügbar sind?
Um diese Forschungsfrage zu beantworten, wurden qualitative Interviews mit Mitarbeitenden des Unternehmens durchgeführt. 16 Mitarbeitende aus dem technischen und kaufmännischen Bereich wurden zu den Themen Lebens- und Berufsphasen, Personalentwicklung, sowie zwei weiteren Benefits, betriebliches Gesundheitsmanagement und Sozialleistungen, befragt. Die Interviews geben Aufschluss über die Bedürfnisse der befragten Personen in den unterschiedlichen Generationen und Lebensphasen. Es geht hervor, dass vor allem Flexibilität in der Einteilung der Arbeitszeit eine große Rolle spielt. Dies trifft vor allem auf die befragten Personen, in der Lebensphase Elternzeit, Pflege oder selbst initiierte Weiterbildungen, zu. Auch der Wunsch nach einer flexibleren Gestaltung der Personalentwicklung wird geäußert. Dies kann vor allem durch Online-Weiterbildungen realisiert werden, die rundum positiv bewertet werden. Persönlichkeitsentwicklung und mentale Gesundheit haben vor allem bei der Generation X und Y einen hohen Stellenwert. Diese Generationen äußern das Bedürfnis, diese Themen im Rahmen der Personalentwicklung intensiver zu behandeln, um Stress und Burnout vorzubeugen. Die befragten Personen der Generation 50+ wünschen sich mehr Personalentwicklungsangebote für ihre Altersgruppe. Bei dem Umgang mit digitalen Medien ist bei dieser Generation ebenso Entwicklungsbedarf festgestellt worden.