BMP - Business Management and Psychology
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Course of studies
Diese Literaturarbeit hat zum Ziel, für die heutige Personalentwicklung Anhaltspunkte zu liefern, bezüglich der Integration von digitaler Lehre, Blended Learning und der Förderung Intergenerationaler Lernprozesse im Unternehmen.
Der Bildungsbereich in der betrieblichen Fort- und Weiterbildung sieht sich einer höchst heterogenen Belegschaft gegenüber, die darin befähigt werden muss in einer sich stetig verändernden digitalisierten Welt zu arbeiten und zu lernen. Die Intergenerationalität kann hier als Ressource angesehen werden, wenn die richtigen Räume für Begegnung und das gemeinsame altersübergreifende Lernen geschaffen werden. So kann Fachwissen ausgetauscht, Vorurteile abgebaut und soziale Netzwerke gestärkt werden. Selbst bis ins hohe Alter sind Menschen fähig zu lernen, wenn ihnen bedarfsgerechte Bildungsmaßnahmen zur Verfügung gestellt werden und ein arbeitsnahes Lebenslanges Lernen ermöglicht wird. Auch die digitale Lehre kann hier einen Nutzen erbringen, wenn sie didaktisch sinnvoll ausgerichtet und implementiert wird. Voraussetzungen dafür sind die entsprechenden Infrastrukturellen Zugangsmöglichkeiten sowie die Medienkompetenzen der Mitarbeiter, die sie brauchen, um mit Medien effizient umzugehen. Blended Learning kann eine gute Möglichkeit für die betriebliche Bildung bieten, digitale Lehre wertschöpfend mit analogen Lehrmethoden zu verknüpfen, um so individuelle, flexible und effektive Lernangebote für Mitarbeiter anzubieten. Durch die hohe Flexibilität und den großen Gestaltungsfreiraum eines Blended Learning Angebots, besteht für jedes Unternehmen die Möglichkeit ein Konzept zu entwickeln, dass auf die eigenen Mitarbeiter, Rahmenbedingungen und Ressourcen zugeschnitten ist. Der Personalentwicklung kommt hier die essenzielle Aufgabe zu, diese Konzepte strukturiert und didaktisch sinnvoll zu konzipieren und digitale Medien dort einzubinden, wo sie als nützliche Ergänzung oder Erweiterung eingesetzt werden können. Die flexible Rahmung des Blended Learning und seiner Ausgestaltung, die auf selbständiges und aktives Lernen abzielen, können bei erfolgreicher, Lerner-zentrierten und didaktischen Ausrichtung auch als ein Raum für altersübergreifende Begegnungen genutzt werden, um Intergenerationelles Lernen zu fazilitieren. Die Ausrichtung auf die Zielgruppe und dem Fokus auf der Förderung selbständigen Lernens, Lebenslangen Lernens und intergenerationeller Lernprozesse sind dabei die Grundlagen, nach denen die Personalentwicklung digitale Lehre und Blended Learning unternehmensspezifisch ausrichten muss.
Personal and professional development is a great incentive for many employees to apply for a job with a company. If this is lacking, however, it can also be a reason to look for a new employer. Now it can be assumed that personnel development looks different in every company. Given this diversity, how can you choose a company if you want to continue your education? How should one know how the personnel development in a company is regulated? One can divide company structure and culture into hierarchical, traditional, or agile, known as dynamic and adapting. Are there differences in their ways to develop their employees that could help applicants to know how their development will be in a company? The paper deals with the theoretical investigation of possible differences between the human resource development in agile and in hierarchical organisations, followed by partly-structured expert interviews with experts out of eight companies about how they manage their employee development and exchange of knowledge. They were categorized in agile and hierarchical according to some structural and cultural questions at the beginning.
The question of this paper is, if there are tendencies of the same kind of organization in terms of structure and culture, to also have the same approach of Human resource development. Further the study is conducted to find out if there are differences in the tendencies between hierarchical and agile organizations, as well as where they lie.
The results suggest that there are tendencies of the same kind of organization to have a similar approach to their human resource development. Differences could be found in terms of distribution of responsibility, frequency and content of feedback meetings and used methods for training and knowledge exchange. This is important for companies who want to compare and improve their approach and for people who want to apply to companies but want to know beforehand their responsibility for their training and how the process is going to be.