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3D Fitting Room – Einstellungen und Bewertungen von Studierenden - Eine qualitative Untersuchung
(2023)
Der Online-Handel wächst auf der ganzen Welt weiter mit hoher Geschwindigkeit an. Im B2C (Business-to-Consumer) Sektor stellt dabei Mode das größte Segment überhaupt dar. Gleichzeitig weist dieses Segment mitunter die höchsten Rücksenderaten auf.
Diese Arbeit zielt darauf ab, die Rolle von virtueller Anprobe beim Online-Kleiderkauf heute und in der Zukunft am Beispiel von 3D Fitting Rooms zu beleuchten. Dafür werden qualitative Interviews mit Studierenden durchgeführt, in welchen diese zu ihren Erfahrungen, Einstellungen und Erwartungen in Bezug auf 3D Fitting Rooms befragt werden. Es soll herausgefunden werden, ob und aus welchen Gründen, die Befragten bereit sind den 3D Fitting Room zu nutzen. Hinzugezogen wird dabei die qualitativ strukturierende Inhaltsanalyse nach Kuckartz und das Technologieakzeptanzmodell nach Davis. Im Teil der theoretischen Grundlagen werden Trends in der Modeindustrie, das Problem der Retouren beim Online-Modehandel und das Technologieakzeptanzmodell beleuchtet.
Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Studierenden grundsätzlich Bereitschaft zur Nutzung der Technologie aufweisen, diese allerdings von einigen Bedingungen abhängt. Ebenso deuten die Ergebnisse darauf hin, dass die Anzahl der Rücksendungen durch 3D Fitting Rooms reduziert werden könnten. Zum Ende werden die Stärken und Schwächen der Forschung beleuchtet und ein Ausblick für die Branche und weitere Forschung dargestellt.
Weintouristen haben in deutschen Weinregionen einen besonders großen Einfluss auf die regionale Wirtschaft und sind daher von besonders hoher Bedeutung für diese Regionen. Ziel dieser Arbeit war es die aktuelle Marketingstrategie zur Ansprache der Weintouristen in der Weinregion Rheingau zu analysieren und diese mit den Marketingstrategien zweier konkurrierender nationaler Weinregionen Mosel und Rheinhessen zu vergleichen. Basierend auf diesen Ergebnissen wurden Handlungsempfehlungen für die zukünftige Marketingstrategie der Weinregion Rheingau abgeleitet. Hierfür wurden online zur Verfügung gestellte Informationen der Weinregionen und ihre Kommunikationskanäle analysiert und themenrelevante Studien untersucht. Die Weinregion Rheingau besitzt auch im Vergleich mit den beiden anderen Weinregionen eine robuste Marketingstrategie, die auf die selbst identifizierten Zielgruppen abgestimmt ist. Handlungsbedarf gibt es allerdings bei der Tiefe der Marketingstrategie besonders bezüglich der Zielgruppen und den gebotenen Aktivitäten,
die für diese von Interesse sein könnten. Ebenso wurde die Social Media Plattform LinkedIn als ungenutzte Ressource zur Kommunikation identifiziert.
Die Verfolgung einer klaren Transferstrategie kann laut mehreren Studien den sportlichen und wirtschaftlichen Output eines Fußballklubs erhöhen. In dieser Arbeit sollen die relevanten Faktoren für die Entwicklung und Verfolgung solcher Transferstrategien herausgearbeitet werden. Hierfür wird das Thema durch den Literaturteil in den Gesamtkontext des Profifußballbereichs eingebettet, wobei verschiedene Aspekte wie zum Beispiel die Kommerzialisierung des Fußballs oder der Ablauf des Transferprozesses betrachtet werden. Danach werden im empirischen Teil die Durchführung und Ergebnisse von neun Interviews mit Experten aus dem Bereich der Kaderplanung dargestellt. Die Interpretation und Diskussion der Ergebnisse sowie der Vergleich mit der Literatur zeigen, dass Alter, Entwicklungsstand und Kosten eines Spielers für strategische Transferentscheidungen relevant sind. Entscheidend ist außerdem die Ausrichtung der Strategie nach den Zielsetzungen und Rahmenbedingungen des Vereins. Zu beachten ist schließlich, dass eine klare Definition der Strategie zwar sinnvoll ist, eine flexible Anpassung an externe und interne Veränderung dabei aber gewährleistet bleiben muss.
This bachelor thesis with the title Chatbots, Video Recruiting and Mobile Communication Channels: Würth Industrie Service in the field of tension between digital acquisition channels and the company philosophy ‘People are the center of attention’ deals with the implementation of digital personnel acquisition channels as well as with the conflict between digitalization and the focus on people. In particular, the communication between applicants and personnel acquisition is addressed.
Digitalization has been developing at a high speed and influences the entire working and living environment. This increasing process of change is also related to the job market and the communication process. Communication has changed in recent years and still does. Instead of the previous, purely functional exchange of information in text form, visual language is becoming increasingly important. Furthermore, the younger generation is used to speed and a quick reaction to messages through social media.
In addition to the change of traditional communication and the trend towards visual language, it must be concerned that human resources is still a people business. Digital processes can cause the actual focus on people to be lost.
Based on a qualitative research approach and the expert interview, three employees of Würth Industrie Service GmbH & Co KG and a service provider are interviewed about digital instruments and the risk of losing the focus on people through digital processes in personnel acquisition. With the help of the qualitative content analysis according to Mayring, it clearly shows how important personal contact with the applicant is in the selection process. Moreover, the personal fit of the candidate with the position and with the company can only be checked in a personal interview by HR Business Partner. Nevertheless, the introduction of a digital tool in the selection process for a pre-selection at Würth Industrie Service GmbH & Co. KG is important in order to relieve the HR Business Partners now and in the future when the number of incoming applications and hiring figures are increasing.
The recommendation to introduce video interviews rather than implementing WhatsApp and Chatbots at Würth Industrie Service GmbH at this point is based on the theoretical principles and the expert interviews.
Im Gegensatz zum privaten Sektor sind Non-Profit-Organisationen oft dazu verpflichtet, Verwaltungs- und Betriebskosten unter den wachsamen Augen der Gemeinden oder Spender zu minimieren. Enge Betriebsbudgets, hohe Arbeitsbelastung und Verwirrung darüber, wie strategische Planung effektiv durchgeführt werden kann, sind alles Faktoren, die dazu führen können, dass Führungskräfte von Non-Profit-Organisationen vor strategischen Planungsinitiativen zurückschrecken.
Allerdings ist es ohne eine strategische Planung, die von Missionen und Werten geleitet wird, schwer für eine Non-Profit-Organisation, kurz- sowie langfristige Entscheidungen zu treffen. Dadurch wird die Fähigkeit der Organisation beeinträchtigt, die operative Kapazität zu erhöhen, innerhalb des Budgets zu arbeiten, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern und die Bedürfnisse der Stakeholder zu erfüllen.
Konflikte und sich widersprechende Arbeitsprioritäten, rückläufige Einnahmen oder Finanzierungsquellen, mehr Arbeit mit weniger Personal, steigende Kosten und ein Mangel an effektiven Ansätzen zur Planung und Umsetzung von Strategien sind Herausforderungen, mit denen Non-Profit-Organisationen konfrontiert sind. Der Erfolg von privaten Unternehmen wird anhand der Investitionsrendite und der Gewinnmargen gemessen, während der Erfolg in Non-Profit-Organisationen hauptsächlich durch die Zufriedenheit der Interessengruppen und der Kostenkontrolle erreicht wird.
Um die Herausforderungen der Durchführung und Umsetzung strategischer Planung zu meistern, bietet sich das Balanced Scorecard-Modell von Kaplan und Norton an. Dies ist ein praktisches Instrument, um strategische Themen und Ziele zu definieren, Strategien auf allen Ebenen der Organisation umzusetzen und die Leistung zu messen. Die Balanced Scorecard kann von den Managern dazu benutzt werden, um den operativen Erfolg einer Organisation durch direkte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im täglichen Betrieb zurückzuverfolgen.
Konkret lässt sich sagen, dass die Balanced Scorecard als Problemlösung für folgende Punkte eingesetzt werden kann:
Das gesamte Geschehen im Betrieb in seiner Vielschichtigkeit erfassen und auf Teilbereiche simplifizieren, die für alle Mitarbeiter sichtbar und zugänglich sind. Die Operationalisierung der Visionen sowie der sich daraus ergebenden Ziele im Hinblick auf die Strategie entwickeln. Diese strategischen Ziele an jeden Mitarbeiter kommunizieren. Die Strategien im Tagesgeschäft in Bezug auf die Finanzen verankern. Eine Angleichung der Strategien an den sich wandelnden Status Quo vornehmen.
Auf diese Weise wird die Verantwortung dort konzentriert, wo auch die dazugehörenden Abläufe seinen Verlauf nehmen. Dies hat zur Folge, dass das Unternehmen an Flexibilität gewinnt und unter den Mitarbeitern Vertrauen und Motivation hergestellt beziehungsweise verstärkt werden. Somit kann ein Wandel der Unternehmenskultur erreicht werden.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Funktion von Keywords für den Suchalgorithmus zu untersuchen und festzustellen inwieweit die Optimierung von Keywords für die Suchmaschinenoptimierung wichtig ist. Während die Funktion von Keywords für den Google Algorithmus theoretisch untersucht wurde, wurde die Bedeutsamkeit von Keywords mit einer praktischen Suchmaschinenoptimierung und deren Auswirkungen auf die Google Suchergebnisseite gemessen. Um die Auswirkungen von optimierten Keywords zu messen, wurde eine Forschungsstudie zur Datenerhebung durchgeführt. Diese Studie umfasst eine E-Commerce Website, die Handyketten verkauft und wurde über einen Beobachtungszeitraum von 17 Wochen implementiert. Die Ergebnisse zeigen, dass sich sowohl die Keyword-Optimierung, als auch die On-page Optimierung positiv auf die Ranking-Position der Suchergebnisliste auswirken. Generell deuten die Daten an, dass die Optimierung von On-page Faktoren eine größere Auswirkung auf die Ranking-Position haben und somit eine größere Gewichtung durch den Suchalgorithmus zugeteilt bekommen.
Aufgrund des fortschreitenden demografischen Strukturwandels erhöht sich bereits heute und vor allem auch in der Zukunft der Stellenwert der Personalbeschaffung in einem Unternehmen, da sich immer weniger qualifizierte Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt befinden. Um die wenigen Arbeitskräfte als Bewerber zu gewinnen, beziehungsweise den Bewerberkreis zu erhöhen und möglichst groß zu halten, können unterschiedliche Kanäle genutzt werden. Zahlreiche vorhandene Studien hierzu betrachten den Einsatz solcher Kanäle. Ziel dieser Arbeit ist es herauszufinden, welcher Kanal die meisten Bewerbungen hervorbringen und somit auf ein Unternehmen oder auf eine offene Stelle aufmerksam machen kann. Dabei wird zwischen traditionellen offline Kanälen und internet-basierten online Kanälen unterschieden. Die empirische Forschung setzt sich zusammen aus einer Befragung von 10 Unternehmen sowie einem Fragebogen aus Sicht der Bewerber mit 163 Teilnehmenden. Beide Methoden kommen schlussendlich zu dem Ergebnis, dass die internet-basierten online Kanäle (Unternehmenswebsite, Internet-Stellenbörsen und soziale Medien) mehr Bewerbungen im Unternehmen generieren und auch durch Bewerber mehr genutzt werden, um bei der Stellensuche auf ein Unternehmen aufmerksam zu werden, als die traditionellen offline Kanäle (Printmedien, Mitarbeiterempfehlung, eigene Netzwerke, Karrieremesse und Bundesagentur für Arbeit). Dennoch sollte ein Unternehmen nicht nur einen Kanal bewerben, sondern je nach offener Stelle einen Mix aus den verschiedenen Kanälen einsetzen.
Personal and professional development is a great incentive for many employees to apply for a job with a company. If this is lacking, however, it can also be a reason to look for a new employer. Now it can be assumed that personnel development looks different in every company. Given this diversity, how can you choose a company if you want to continue your education? How should one know how the personnel development in a company is regulated? One can divide company structure and culture into hierarchical, traditional, or agile, known as dynamic and adapting. Are there differences in their ways to develop their employees that could help applicants to know how their development will be in a company? The paper deals with the theoretical investigation of possible differences between the human resource development in agile and in hierarchical organisations, followed by partly-structured expert interviews with experts out of eight companies about how they manage their employee development and exchange of knowledge. They were categorized in agile and hierarchical according to some structural and cultural questions at the beginning.
The question of this paper is, if there are tendencies of the same kind of organization in terms of structure and culture, to also have the same approach of Human resource development. Further the study is conducted to find out if there are differences in the tendencies between hierarchical and agile organizations, as well as where they lie.
The results suggest that there are tendencies of the same kind of organization to have a similar approach to their human resource development. Differences could be found in terms of distribution of responsibility, frequency and content of feedback meetings and used methods for training and knowledge exchange. This is important for companies who want to compare and improve their approach and for people who want to apply to companies but want to know beforehand their responsibility for their training and how the process is going to be.
Differences in the perception and their effects on the implementation of organizational agility
(2021)
This thesis paper investigates the differences in organizational agility implementation and links practical approaches to complex theory. Several agile transformations have been studied to provide an overview of the common guidelines that foster agile working. In alignment with the ambivalence of agility, the results show that a symbiotic mixture of bottom- up and top-down features in the application is required. Especially in traditional organizations, where hierarchical structures prevail, the practical implementation requires the approval of managers and the active involvement of employees to be successful. Additionally, companies cannot apply a uniform approach to achieving agile but must alter practices to fit their specific needs. Consequently, this paper can be particularly beneficial to companies attempting an agile change.
Die COVID-19-Pandemie ist Treiber der Digitalisierung, welcher das Verhalten von Menschen nachhaltig beeinflusst und Organisationen vor neue digitale Herausforderun-gen stellt. Diese Forschung untersucht hierzu 75 Sparkassen aller Größenklassen und Regionen Deutschlands auf deren Digitalisierungsstand während der COVID-19-Pandemie. Der DSV-Gruppe als zentraler Lösungsanbieter der Sparkassen, liegt derzeit keine aktuelle Forschung zu Einstellungen und Maßnahmen bezüglich der Digitalisie-rung in den Sparkassen vor. Daher sollen die Forschungsfragen „Welche digitalen Her-ausforderungen bestehen zum aktuellen Stand bei den Sparkassen?“ und „An welchen Punkten kann die DSV-Gruppe ansetzen, um die Sparkassen bestmöglich in ihren digita-len Herausforderungen zu unterstützen?“, durch eine quantitative Online-Umfrage be-antwortet werden. Die Ergebnisse zeigen, dass die befragten Sparkassen Unterstüt-zungsbedarf in der Digitalisierung von Prozessen, vor allem für Beratungsgespräche und Home-Office, aufweisen. Zudem wurden Defizite in der Agilität und Gewinnung digi-tal geschulter Mitarbeitenden identifiziert. Die DSV-Gruppe könnte den befragten Sparkassen in der Digitalisierung mehr Führung durch zentralere Steuerung zeigen und eine individuellere strategische Beratung bieten. Außerdem könnte die Schulung von Mitarbeitenden in ihrer digitalen Fitness unterstützt und tiefergehende Forschungen zum Zusammenhang zwischen dem Kostendruck, der digitalen Einstellung und den digitalen Maßnahmen der befragten Sparkassen angestellt werden. Die Forschung erkennt Relati-onen, welche die DSV-Gruppe in weiteren Forschungen auf Kausalität untersuchen soll-te, um die untersuchten Sparkassen bei der Anpassung ihrer Geschäftsmodelle an die veränderten Gegebenheiten der Digitalisierung zu unterstützen und somit die Ge-schäftsbeziehung zu den Sparkassen nachhaltig zu festigen.