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Marco Lörch

• Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zum einen, alternative Entsendungsmöglichkeiten zu einem unternehmensinternen Transfer aufzuzeigen, sollte der Transfer durch nicht Erfüllung notwendiger Voraussetzungen, nicht zustande kommen können. Diese Alternativen werden am Beispiel des Vereinigten Königreichs mit Bezug auf die Bizerba SE & Co. KG anhand mehrerer Kategorien untersucht. Es lässt sich als Ergebnis festhalten, dass sich manche Voraussetzungen eines unternehmensinternen Transfers ins Vereinigte Königreich umgehen lassen, jedoch lassen sich nicht alle Voraussetzungen umgehen. Zum anderen ist es das Ziel, herauszufinden, inwiefern Vorteile und Effekte, die Mitarbeiter bei Entsendungen erlangen können, sich durch alternative Methoden erlernen lassen. Diese Methoden sollen ohne Entsendung bei der Führungsnachwuchsentwicklung anwendbar sein. Kompetenzen von Führungskräften und Expatriates werden hierbei miteinander verglichen, wodurch gemeinsame Kompetenzen und deren Entwicklung bei der Erstellung von möglichen Weiterbildungsmethoden näher betrachtet werden. Als Ergebnis lässt sich feststellen, dass sich Persönlichkeitseigenschaften und Fähigkeiten, die tendenziell bei Führungskräften zu finden sind und Mitarbeiter durch Entsendungen entwickeln können, teilweise durch alternative Methoden erlernen oder verbessern lassen. Die Effekte einer Entsendung lassen sich jedoch nicht in vollem Umfang ohne Entsendung replizieren.
• The goal of this paper is, firstly, to show alternative secondment possibilities to an intra-company transfer, if the secondment is not possible due to the non-fulfilment of necessary prerequisites. These alternatives are examined using the example of the United Kingdom. The examination is based on several categories with reference to Bizerba SE & Co. KG. The result is that several, but not all conditions of an intra-company transfer to the United Kingdom can be avoided using alternative secondment methods. Secondly, the goal is to find out, to what extent advantages and effects, which employees can gain from secondments, can be learned through alternative methods. These methods should be applicable to the development of junior managers without the need of a secondment. Therefore, competences of managers and expatriates are compared with each other, whereby common competences and their development are examined more closely in the creation of possible further training methods. It can be concluded that personality traits and skills that tend to be found in managers and which expatriates tend to develop through secondments can be partially learned or improved through alternative methods. However, the results of a secondment cannot be fully replicated.